Полезные статьи про маркетинг | Стар Консалтинг - консультирование по маркетингу в Новосибирске

Как создать стартап

Наверное, каждый начинающий предприниматель задается этой мыслью «как создать стартап».

Я пробовал несколько разных направлений, и пожалуй наибольшего успеха добился с сервисом отслеживания комментариев в соцсетях, пример которого я и считаю по большому счету примером того, как это надо делать. Послушайте мой опыт, как это было в двух словах.

Первое — я не сидел и не придумывал, как сейчас об этом пропагандируют на каждом углу — «какую бы нишу мне выбрать». Осознание того, что есть определенная потребность, и она не закрыта существующими средствами пришло само собой, из опыта.

У меня было (и есть) небольшое smm-агентство, в котором наша команда, среди прочего, отвечала на вопросы в соцсетях наших клиентов. Нам было очень сложно отследить их и не пропускать вопросы, и мы поняли, что нужен какой-то сервис, который справляется с этой задачей.

Мы не просто так взяли и сделали нечто. Мы понимали, кому это нужно, почему это нужно, сами испытывали такую потребность, мы поискали другие решения (не нашли достойного), и в целом понимали, что это не так уж и сложно сделать.

Мысль №1 — вы должны обладать глубоким пониманием потребности, которую решаете — как она возникает, у кого, кто эти люди, где их искать. Это происходит только из опыта работы в какой-то индустрии.

Нельзя просто взять и ни с того, ни с сего заказать чехлы на Алиэкспрессе и потом пытаться их продавать через лендинги, потому вы ничего не понимаете ни про Алиэкспресс, ни про потребности людей в чехлах, ни про то, как создавать лендинги, и как привлекать туда трафик. Эта идея потенциально может сработать, если вы например годик отработали на «островке» в торговом центре, который продает чехлы, и знаете буквально всё о том, кто что спрашивает, что важно, что нет, какие чехлы больше всего нужны, за что люди готовы сколько платить итд.

Далее, мне в целом нравилась деятельность моего SMM-агентства. И мне хотелось сделать что-то приятное и другим людям, которые работают в этой индустрии. Тогда я возможно не понимал этого, но если вы создаете стартап, то вам придется буквально жить и спать с ним, и если вы это не любите, то наверное это лучший путь в дурдом. Развивать что-то, что не нравится — это просто капец.

И когда я работал в больших корпорациях — я видел кругом людей-зомби, которые на самом деле ненавидят, что они делают, но делают это потому что им платят много денег. Такая работа во-первых сжигает изнутри, во-вторых — ну просто не получится хорошо.

Если вы уже задумываетесь, как создать свой стартап, то создавайте его из того, что вы любите.

Мысль №2 — вы должны действительно любить то, что вы собираетесь делать. Очень сложно сделать хорошо то, что хотя бы где-то в глубине души вызывает отторжение.

И пожалуй последнее соображение. Объем доступного рынка.

Объем — ваш продукт должен быть потенциально интересен большому объему людей. Моя первая попытка стартапа «гавкнулась» именно потому, что объем очень уж был небольшой, поскольку сама такая потребность — возникающей достаточно редко.

Доступного рынка — вам должно быть понятно хотя бы в общих чертах, как достучаться до этих людей. Нет смысла делать продукт, о котором никто не узнает. Вы должны примерно представлять как вы будете рекламироваться, и иметь на это некоторые деньги. Если вы собираетесь выехать только на «сарафанном радио», без бюджета, без рекламы — у вас должна быть очень-очень-очень уникальная идея, найти которую крайне сложно, это буквально случаи один на миллион.

Мысль №3 — объем(!) доступного (!) рынка.

Сами подумайте — как создать стартап, если рынка нет? Или вы не знаете как к нему подобраться? Да никак!

И последнее соображение. Я знаю некоторых людей, у которых действительно уже есть в голове примерное представление о своем стартапе, но они все ходят и «ноют» на тему «ну это же недостаточно уникально». В целом да. Нечто неуникальное вряд ли полетит как стартап, НО — сделайте его уникальным. Придумайте как? Да, это нелегко. Но и приз хорош — если это полетит, вы забудете обо всех своих финансовых проблемах.

Не забывайте о том, что маркетинг состоит из 4P — продукт, цена, продвижение, система продажи. И вы можете стать уникальным только за счет того, что сделаете в нем что-то даже не уникальное, а просто лучше.

Когда вышел Гугл, сколько было на свете различных поисковиков? Yahoo, Altavista, Lycos, Excite — это только что я помню. И где они все? Гугл просто делал это лучше.

Только что прогремевший пример ZOOM — сколько было систем видеосвязи? Skype, Hangout и в любом мессенджере это встроено. И что? ZOOM просто делает это лучше.

Когда вышел WhatsApp — сколько уже было разных мессенджеров? От ICQ до Facebook Messenger. А затем и Telegram — то же самое — делал, что-то лучше.

Ок, вы можете сказать, что это все фантастические примеры из мира больших бизнесов и капиталов, а как создать стартап попроще? Ок, давайте разберем на примере.

Вот я пользуюсь например 1-2 любимыми службами доставки пиццы. Предположим вы хорошо понимаете, как ее сделать, любите это дело, и объем доступного рынка вроде бы есть. Что вы можете сделать тут уникального? Ок, сложно сделать уникальную пиццу (продукт)? Ладно. Идем дальше.

Цена. Вот я плачу за пиццу в среднем рублей 650. Сделайте такую же пиццу за 300, и я тут же куплю! И друзьям всем своим расскажу!

Продвижение. Тут сложно что-то сделать без бюджета, поэтому оставим пока это.

Система продаж. Как работает служба доставки? Заказываешь по телефону или с сайта, ждешь около часа. Сделайте так, чтобы пиццу привозили за 15 минут? Я буду ваш клиент навеки (точнее пока кто-то не предложит за 5 минут) 🙂

И еще одно небольшое отступление — часто люди в поисках того, как создать стартап, начинают грузиться разными вопросами типа — какую выбрать форму юрлица, кто будет вести бухгалтерию, итд. Это все ЕРУНДА! Миллионы предпринимателей успешно решили это вопросы, и вы решите. Важно совсем не это, а главная идея.

Иными словами, что я хочу сказать — не надо искать специфической уникальности. Ее можно найти и в повседневных вещах. НО:

Вы должны хорошо понимать в том, что вы делаете
Вам надо делать то, что вы именно ЛЮБИТЕ.
Объем(!) доступного(!) рынка

Зачем нужна стратегия?

Хочу привести данные исследования компании Booz & Company. В исследовании опрашивались руководители компаний в отношении стратегии. Само исследование лежит здесь, но оно на английском языке, и я приведу некоторые важные выводы.

Большинство руководителей (64%) сказали, что их самый большой раздражающий фактор это «наличие слишком большого количества противоречащих приоритетов».

Половина руководителей (50%) считают создание четкой и дифференцирующей стратегии весьма сложной задачей.

Значительное количество руководителей (43%) считают, что их стратегия не создает существенное отличие их компании на рынке.

Большинство руководителей (54%) не верят, что стратегия их компании приведет к успеху.

Только в 13% случаев у компаний есть понятная и ясная стратегия.

«Премия за стратегию» — в тех случаях, когда у компании есть понятная и ясная стратегия, прибыльность и рост выручки существенно превосходит средний рост выручки по индустрии.

Все еще думаете о стратегии? Нужна ли вам ясная и понятная стратегия? Вот и ответ.

Как я помогу разработать маркетинговую стратегию — читайте здесь

Ценность продукта — что это такое?

Сейчас во многих материалах по маркетингу стало «модно» говорить про ценность продукта. Как будто раньше никто не понимал. Однако часто возникает вопрос – а что такое ценность? Это цена? Как понимать этот термин? Существует множество разных версий, мы предлагаем такую.

Представьте себе человека (или компанию, если вы в b2b) в состоянии «до» и в состоянии «после» использования вашего продукта.

Так вот – ценность продукта для потребителя складывается из трех составляющих:

«Расстояние» между «до» и «после» — то, насколько большая разница пролегает между этими двумя состояниями. В любом плане: в эмоциональном, в финансовом и так далее.
Комфорт, с которым он (клиент) перейдет из состояния «до» в состояние «после».
Возможные альтернативы, которыми клиент может воспользоваться, чтобы оказаться в «после».

Раскроем немного поподробнее.

Расстояние – оно означает ту разницу и то, как она воспринимается для клиента, между «до» и «после». Например, представьте себе человека, который потерял один из передних зубов. Это его состояние «до».

Но оно не только физическое, он испытывает жуткий дискомфорт, он не может даже улыбнуться, он комплексует, что о нем будут думать окружающие. Это очень тяжело и неприятно. Теперь представим, что ему вставили какой-то имплант, и теперь у него улыбка – как новая. Это его состояние «после». Разница гигантская. Между вечно стесняющимся и боящимся улыбнуться человеком, и уверенным в себе, свободно улыбающимся. Возможно поэтому стоматологи и берут так немало за свои услуги, потому что «расстояние», которое люди проходят, воспользовавшись их услугами – огромно.

Теперь комфорт. В том же примере со стоматологом: анестезия позволяет стоматологу устанавливать выше цену за свои услуги. Ведь по сравнению с какими-то серьезными манипуляциями без анестезии, клиент будет испытывать боль и страдания, и это понижает ценность для него.

И альтернативы. Представьте, что в вашем городе всего одна стоматологическая клиника. И если человек потерял зуб, то деваться ему особо некуда. Или жить без зуба, или прийти в эту единственную клинику. Конечно цена тогда взлетела бы до небес, а иметь здоровые зубы стало бы привилегией элиты.

Сравните например с общественным питанием. Вроде бы с одной стороны разница между человеком голодным и сытым тоже серьезная. Но наличие огромного количества альтернатив, как преодолеть расстояние от «голодный» до «сытый» принижает ценность. Человек может как купить какой-нть сникерс, пойти в кафе, ресторан, или банально купить еды в магазине и поесть дома. И самих вариантов еды – масса. Поэтому ценность еды – небольшая.

Ну и теперь собственно к чему все это.

Одна из дежурных проблем почти каждого предпринимателя – как бы зарабатывать больше.

В указанной модели вы можете поднимать цену, меняя что-то в создании ценности.

Увеличивать «расстояние», на которое переносят клиента ваши товары или услуги. Вы можете увеличивать комфорт. Вы вряд ли можете принудительно уменьшить альтернативы вашему продукту, но вы можете либо найти другую нишу, где меньше альтернатив, либо, например, скупить конкурентов.

И еще одно. Вы можете донести до потребителей то самое «расстояние», которое они возможно не осознают. Я, конечно, утрирую, но для кого-то «Феррари» — ужасно дорогая и непрактичная машина. Но это только до тех пор, пока вы ему не объяснили (например, в рекламе), что куда бы он не подъехал на «Феррари», это некий статус, символ, который четко обозначает клиента как совершенно особого человека.

Возможно – ему это не надо, но это всего лишь означает, что этот человек — НЕ представитель целевой аудитории для Феррари.

А возможно, он просто не задумывался об этом, но ой как хотел выделиться из толпы таких как он обладателей «Лексусов» и «Инфинити», и это именно то, что ему нужно.

Поэтому просто объясняя клиентам то самое «расстояние», которое они проходят с вашим товаром или услугой, вам будет намного легче продавать — ведь вы разъясняете, в чем ценность продукта.

И еще. Обратите внимание. Во всех этих рассуждениях себестоимость никак не упоминалась, потому что себестоимость никак не связана с вопросом ценности и цены. 🙂

Оптимизация товарного портфеля — 4 типа продуктов

Оптимизация товарного портфеля возможна разными способами, расскажем сегодня об одном из них. Он подходит не только для товаров, но и для услуг.

У вас должно быть 4 типа товаров/услуг:

Тип первый — «магнит» — это такой товар или услуга, который заставит человека зайти к вам в торговую точку просто своим наличием. Как правило, это либо бесплатно, либо нечто такое, что люди все равно не купят.

Самый типичный пример — сэмплинг — бесплатные образцы. Либо, например, какая-то очень яркая (но слишком дорогая) модель одежды на витрине. Для услуг это может быть бесплатный замер или бесплатная консультация или какой-то бесплатный гайд, распространяемый в обмен за контактные данные. В случае услуг — это как правило какой-то небольшой набор информации, распространяемый бесплатно, чтобы собирать контактные данные.

Цель этого продукта — заманить поток (или собирать лиды).

Вся суть товара типа «магнит» — это фактически заманить человека в воронку продаж. Чтобы он хотя бы обратился, хотя бы зашел, хотя бы взял в руки.

Тип второй «ловушка» — это что-то такое, что привлечет человека в качестве клиента первый раз. Это очень важный психологический момент — убедить клиента первый раз заплатить вам за что-то, пусть за самую мелочь или пусть даже в убыток себе. Вспомните себя: сколько раз в этом месяце вы купили что-либо в каком-то месте, где НИКОГДА до этого ничего не покупали? Скорее всего — ноль! Мы все просто рабы привычек — мы ходим в одни и те же магазины, рестораны, парикмахерские итд. И попасть в этот список — «доверенных продавцов», то есть тех, у которых клиент купил хотя бы 1 раз — стоит дорогого.

Как правило товар «ловушка» — это нечто ценное, но продающееся за достаточно небольшие деньги, чтобы эта сделка казалась настолько привлекательной, чтобы было очень легко принять это предложение.

Типичный пример: очень дешевая выпечка, которую готовят прямо в магазине (пример из Ашана). В «Макдональдсе» это может быть какая-то детская игрушка, распространяемая с детским обедом. Чистый убыток для компании, но ребенок приведет с собой и родителя. Или комбо-обед. Прибыльность таких товаров товаров может быть фактически любой, вплоть до отрицательной. Их цель — превратить зашедших в точку людей (или посетителей сайта) в покупаетелей, пусть даже самого мелкого и незначительного продукта. Но тот факт, что покупка состоялась — очень важен для последующих возможностей извлечения прибыли от этого покупателя.

Тип третий «основной продукт» — тут все просто, это ваши основные продукты с «нормальной» прибыльностью. В примере с «Макдональдсом» это может быть бюргер, продающийся отдельно. Когда он не объединен в «обед»/комбо, прибыльность на нем может быть вполне себе нормальной.

И четвертый тип «максимизаторы прибыли» — это продукты, которые продаются дополнительно к основным, но прибыльность на них зашкаливает. В «Макдональдсе» это картошка, соусы и напитки. В салонах сотовой связи — зарядки, гарнитуры, чехлы и подвески. Цель таких продуктов, «выбить» максимум прибыли у тех, кто стал клиентом. В случае услуг хорошие максимизаторы прибыли — это какие-то услуги по автоматизации стандартных операций. Также максимизатором прибыли могут выступать и какие-то наборы, особенно подарочные. В них стоимость компонентов и упаковки в разы меньше, чем купленные по частям, но они представляют ценность для клиента именно как набор, чтобы ему не пришлось тратить свое время на поиск различных составляющих.

Попробуйте применить это у себя, и потом расскажете!

«Конкурентное преимущество» — что это такое?

Слова «конкурентное преимущество» стали уже дежурными в лексиконе руководителей, при этом часто путают, что это такое и называют конкурентным преимуществом все на свете.

Внесем ясность в этом вопросе — конкурентов мы как правило оцениваем через призму 4Р маркетинга —

цена,
продукт,
продвижение,
каналы продаж.

Конкурентное преимущество — это что-то такое, среди этих 4P, в чем вы превосходите конкурентов.

Это не обязательно должно быть абсолютно убойное преимущество, и оно не всегда должно быть связано именно с товаром — например вы производите уникальный товар, которого ни у кого больше нет. Это конечно крайне желательно, но так бывает далеко не всегда.

Если вы возьмете для примера «Кока-колу» — то очевидно, что у этого продукта куча клонов, которые вы скорее всего не сможете и на вкус-то отличить — начиная от последователя «Пепси», до миллиона других копий, которые в свое время не выпускал разве что самый ленивый завод напитков. Однако «Кока-кола» по-прежнему в лидерах.

Задание на подумать: произвести неотличимую по вкусу копию «Кока-колы» может любой завод. Почему «Кока-кола» до сих пор лидер, уже чуть ли не 100 лет, в чем ее конкурентное преимущество?

Другой «пунктик», который есть почти у всех в головах — это цена. Если наш продукт не самый лучший на свете, давайте сделаем его самым дешевым тогда, и все будут его покупать!

Все, и вы в том числе производят вот такой набор продуктов определенной категории, а именно вы еще и вот такой, которого нет ни у кого? — это конкурентное преимущество (если конечно есть достаточный спрос на этот уникальный товар). Это в принципе «достойная» стратегия, называется «дискаунтер», но есть большое НО. Такое конкурентное преимущество ОЧЕНЬ легко повторить. Конкуренты скорее всего не будут сидеть и смотреть, как вы отбираете у них рынок. Если они поймут, что теряют клиентов из-за ваших действий, с большой вероятностью, они последуют в цене за вами, вы тоже снизите цены и т.д., и через несколько витков такой ценовой войны, прибыли не останется ни у кого.

Еще один важный момент — какой-то фактор становится конкурентным преимуществом, только тогда, когда он непосредственно влияет на что-то из 4P. Тот факт, что у вас работает классный дизайнер сам по себе не является конкурентным преимуществом. А если это дает в итоге то, что ваша реклама, например, работает лучше, чем у конкурентов, либо его работы так хороши, что позволяют вам привлекать более дорогих клиентов — это да, конкурентное преимущество.

Что такое Net Promoter Score (NPS) — «индекс потребительской лояльности»

Как ни странно, но Net Promoter Score или индекс потребительской лояльности достаточно редко применяется на российских предприятиях, хотя на Западе это как «дважды два», как «SWOT-анализ».

На русский это обычно переводят как «индекс потребительской лояльности», оригинальное название на английском (net promoter score или NPS).

Этот показатель является в западной маркетинговой мысли, одним из основных критериев, будет ли расти или нет объем продаж какого-либо продукта. Достаточно сказать, что две трети компаний из списка Forbes 1000 используют NPS в своей работе и активно отслеживают его изменения.

Надо ли говорить, что так называемый «сарафан» или личные рекомендации являются одним из серьезных драйверов продаж? Однако как оценить «рекомендовабельность» продукта? Однако есть и метод для того, чтобы это посчитать!

Как это работает. Во-первых, вам конечно же придется провести исследование, опрос ваших действующих потребителей. Тех людей, кто купил продукт.

Вы проводите исследование, в котором среди прочего задаете людям вопрос «по шкале от 0 до 10 насколько вероятно, что вы порекомендуете наш продукт (услугу) кому-либо еще». Те, кто отвечают от 0 до 6 — считаются так называемыми detractors (критики), 7-8 -passives — (нейтральные) и 9-10 — promoters (сторонники).

Дальше, внимание — хитрая особенность. Чтобы сделали вы или я — взяли бы, да и вывели среднюю оценку, но в NPS используется другое.

Высчитывают % критиков и % сторонников, и далее по следующей формуле вычисляется:

NPS = % сторонников МИНУС % критиков.

Обычно для простоты, NPS оперируют без добавления % (процентов) в конце, то есть говорят не, скажем, «наш NPS равен 20%», а просто «равен 20».

Понятно, что NPS может быть от -100 до +100, крайние случаи — это все являются критиками (0-6), либо все являются сторонниками (9-10).

Из моего личного опыта, в измерении Net Promoter Score важно даже скорее не конкретное значение сейчас (хотя оно конечно важно). Но еще ВАЖНЕЕ динамика изменения этого показателя. Если вы измеряете NPS регулярно, и вдруг видите, что он, скажем, пошел вниз — это очень важный сигнал, с которым надо разбираться! Значит, что с вашим продуктом что-то произошло «не то» в последнее время, и важно понять, что же было сделано не так.

Что такое «сегмент» в маркетинге

При разговорах о маркетинге часто забывают, что такое сегмент — то есть путают причину и следствие. Само слово «сегмент» или «сегментировать» является настолько затасканным, что его используют налево и направо, не разбираясь в сути вопроса. Вносим ясность, что же такое сегмент.

Сегмент — это группа людей (или организаций, если рынок b2b), которые одинаково реагируют на комплекс маркетинга.

Что значит «одинаково реагируют»? Пусть вы работаете на рынке одежды, например. Соответственно сегментом будет группа людей, которые читают одни и те же журналы или смотрят одинаковые каналы, ходят в одни и те же магазины, имеют похожие интересы (что определяет их интерес в вашем продукте), хотят примерно одинаковые куртки, а будучи поставлены перед вопросом «сколько вы максимально готовы заплатить вот за эту куртку», дают близкие ответы.

Это делает их сегментом, а не какая-то общность по социально-демографическим признакам. То, что потом ОКАЗЫВАЕТСЯ, что они все примерно одного возраста, уровня дохода — это уже СЛЕДСТВИЕ, а не определяющий признак сегмента. Определяющий признак — это одинаковая реакция на комплекс маркетинга.

Поэтому мы предлагаем вам всегда «недовольно морщиться», когда вы слышите слова «в сегменте мужчин 40-50 лет с невысоким достатком». Вы должны слышать от своих маркетлогов что-то вроде «в сегменте , который мы называем «рыбаки» — то есть любители рыбной ловли, предпочитающих брезентовые куртки со множеством карманов и стоимостью до 1000 рублей, и частых зрителей канала «Все о рыбалке» (которым случилось быть — мужчинами 40-50, невысокий доход).

Что такое 4P в маркетинге

4P в маркетинге считаются одной из основополагающих концепций, ее преподают в ВУЗах и где угодно, но зачастую остается вопрос — как конкретно это применить на практике.

Итак, в двух словах напомним сначала про саму концепцию. Речь идет о 4-х составляющих маркетинга: Product — Price — Promotion — Place — или говоря по-русски — Продукт, Цена, Реклама, Система продаж (иногда тут говорят — дистрибуция — но это слово не совсем подходит). Многие люди пытались потом прибавить сюда еще какие-то P — например — персонал — но я считаю, что персонал в частности — это часть продукта, поэтому не надо усложнять, останемся в классической концепции 4P.

Один из важнейших моментов здесь в том, что

Продукт — это ЧАСТЬ маркетинга!

То есть НЕ НАДО мыслить так -вот у нас есть кирпичный заводик, вот он производит кирпичи, и всё — всю жизнь мы будем производить только их, а маркетинг пусть придумывает, как их продать.

Роль маркетинга здесь в том числе и в том, чтобы понять, на какой продукт есть спрос, оценить его, предложить руководству внести изменения в продукт, причем не просто так, а доказать необходимость этого на каких-то фактах, выкладках, расчетах.

А то слишком часто под маркетингом у нас понимается «напечатать и раздать буклеты» или «запустить рекламу в Директе».

Итак, где же применяется 4P в маркетинге. Это отличный инструмент для того, чтобы оценить себя и конкурентов. Это можно делать и «отдельно», но чаще всего этот анализ — разбор конкурентов по 4P в маркетинге — делается как этап разработки маркетинговой стратегии.

Как это сделать в практическом смысле:

Вы просто берете и делаете табличку по всем конкурентам (и вам) — по каждому P — и буквально записываете туда, например в листе про цену — У нас — 100 рублей, у конкурента А — 200 рублей, у конкурента Б — 90 рублей.

Часто вам может быть необходимо сравнить несколько предложений, а не одно. Нет проблем — делайте сравнения по нескольким. Зачастую может оказаться, что в какой-то категории вы лучше, а где-то хуже.

А что делать, если у вас предположим 1000 товаров — не сравниваться же по всем? Конечно нет. Просто выберите самые ходовые, самые продаваемые позиции и сравнивайтесь по ним.

И так далее по всем P вы делаете сравнение вас и конкурентов.

В таблице поможет выделение цветом для облегчения восприятия — лидеров в каком-то P выделять зеленым, а тех, кто хуже всех — красным. Это сразу даст легкость чтения таблицы.

И вот имея перед глазами такую таблицу вы уже можете представлять себе конкурентную среду — кто где в чем лучше, и где тут вы. На основании даже только этого можно уже какие-то решения предлагать руководству.

Карта бренда и прочие мудреные инструменты

Достаточно часто звучит мнение «нам нужна карта бренда». Не смогу подсказать, кто первым ввел в оборот этот термин, вероятно, Томас Гэд, но попытка нарисовать карту бренда, с каким-то там ментальным измерением, мыслительным полем, как он завещал в книге «4D брендинг» приводит ко многим проблемам. Проблемы возникают потому, что непонятно как это реально использовать.

Я рекомендую использовать гораздо более понятный, и пусть более простой инструмент. Можно назвать его «карта бренда», если очень хочется.

Выберите несколько параметров, которые вы хотите ОТСЛЕЖИВАТЬ по своему бренду.

Испугало слово «отслеживать»? Ну да! Вы же собираетесь это как-то отслеживать? Через исследования, например?

Потому что, если отслеживать НЕ собираетесь, то нет смысла и делать эту «карту».

Итак, выбираете несколько параметров, по которым вы хотите отслеживать свой бренд (что люди про него говорят). Параметры лучше брать разных категорий — функциональные, соцдем, эмоциональные.

Например — функциональный параметр может быть «лучшее качество» (отслеживать это через то, какой процент опрошенной аудитории ассоциирует Ваш бренд с лучшим качеством).

Эмоциональный — например, «современный». Соцдем — «для молодежи».

Выбирайте те, что важны именно для вас. Если например вы бы хотели, чтобы про ваш продукт говорили, что он подходит молодежи, выбирайте «для молодежи». Вы сам хозяин тех параметров, которые вы зададите. Не надо много, больше 15 не нужно, лучше меньше.

Выбрав параметры, рисуйте затем ваши целевые значения по ним. Как бы ВЫ ХОТЕЛИ, чтобы оно было?

Этот документ, в паре с обычным брифом является отличным заданием для рекламного агентства (или даже для собственного дизайнера), которому становится намного легче понимать, что же вы хотите.

Этот способ пусть немного простоват и не блещет всякими заумностями типа «мыслительное поле бренда» как у Гэда, зато понятно, что с этим делать.

Опрашиваете аудиторию через полгода и выясняете, что например по шкале «для молодежи» оценка намного меньше желаемой. Ведь понятно же, что делать? Добавляем в рекламу прыгающих молодых людей. Шучу конечно, но идея понятна.

И напоследок маленькая хитрость — в опросе для отслеживания параметров бренда обязательно вставьте вопрос «подходит для таких людей как я». Может быть очень интересно узнать, что большинство аудитории говорит «это продукт для молодежи», а сама молодежь говорит — «нет, это не для меня».

Новый бизнес, идеи для развития старого: как придумать?

Придумать новый бизнес, идеи для развития старого — непросто. В такой ситуации часто применяют метод мозгового штурма, только извлечь из него пользу достаточно сложно.

На помощь приходит метод ЗИОГИР, это аббревиатура от слов «замена», «инверсия», «объединение», «гиперболизация», «исключение» и «реорганизация».

Вот здесь вы можете пройти короткий онлайн-курс по использованию метода ЗИОГИР в маркетинге.

Как это работает — вы вспоминаете что-либо из своего бизнеса, какое-то свойство продукта, или какой-то процесс, и начинаете его изменять, применяя одно из этих шести слов.

Например. Пусть вы делаете бутерброды. Вы говорите какую-то фразу, например, «бутерброды делаются из хлеба, на который кладется колбаса». И начинаете:

Замена — бутерброды делаются не с колбасой, а с пластиком рыбы
Инверсия — хлеб кладется на колбасу
Объединение — вместе с бутербродом вы предлагаете пакетик с горчицей
Гиперболизация (она бывает «вверх» и «вниз) — например — бутерброд, на котором три куска колбасы. Или на котором один маленький кубик колбасы
Исключение — бутерброд без колбасы
Реорганизация — не колбаса кладется на хлеб, а хлеб приклеивается к колбасе снизу.

Заметим сразу — ДАЛЕКО НЕ ВСЕ ЭТИ ИДЕИ ПРИМЕНИМЫ. Но!

По крайней мере вы сгенерили шесть идей за одну минуту. Теперь скажите ЕЩЕ какую-нибудь фразу про бутерброд, и через минуту у вас будут еще шесть идей.

Уже неплохо. Этим методом генерить идеи очень просто, но 90% или даже 95% будут совершенно «дурацкими». Ну и что! За полчаса таких размышлений, вы сгенерите сотню идей как минимум, из которых хотя бы 10 будут точно рабочими.

Как выбрать сильную идею, с которой можно построить новый бизнес

Тут на помощь нам приходит незаменимый PEST-анализ (о котором я уже писал не раз). С его помощью мы должны «посмотреть вокруг» и постараться понять — нет ли какой-то такой тенденции на рынке, которая поможет нам как бы «подпереть» какую-то из наших «дурацких» идей, то есть найти для нее довод, почему она может сработать.

Например, казалось бы — кому нужен бутерброд без колбасы? Ну для начала, кому-то, у кого на колбасу может быть просто аллергия. Он может быть вегетарианец (модный тренд), а может быть внимательно следит за своим весом. И вот уже что-то начинает наклевываться. И если рядом с вашей бутербродной открылся фитнесс-центр, то повесить на витрину рекламу с бутербродом который вместо булочки, заворачивается в лист салата, капустой и помидором уже не кажется такой уж дурацкой идеей.

Если вы обратите внимание на многие предметы вокруг нас, вы поймете, что они могли бы быть разработаны с помощью ЗИОГИР. Я, конечно, не утверждаю, что их создатели прямо сидели и по этому методу раскладывали. Но это вполне могло бы быть, если бы они это сделали:

Метро: это трамвай, который ездит под землей (замена)
Трамвай: это автобус, который ездит на электричестве (замена)
Ноутбук: это компьютер, который можно носить с собой (инверсия)
Резиновые сапоги: это обувь, которая не промокает (инверсия)
Skype: это как телефон, только на компьютере, и бесплатно (объединение+инверсия), а потом еще и с видео (объединение)
IKEA: мебель, которую надо собирать самому, в плоских коробках для удобства транспортировки (реорганизация)

Отдельно хочу сказать про компанию Apple: у них вообще такое ощущение, что они прямо настойчиво ходят по этой методике, вот смотрите:

iPhone (на момент выхода): это смартфон, для которого не нужен стилус, помните — палочки такие были (исключение)
Macbook Air (на момент выхода): самый тонкий ноутбук на свете (гиперболизация вниз)
iPad: это как айфон, только с очень большим экраном (гиперболизация вверх) и звонить нельзя (исключение)
iPad Pro: это iPad только с еще большим экраном (гиперболизация вверх)
iPod Shuffle: это mp3-плеер, только самый маленький (гиперболизация вниз)
Помните, они же первыми выпустили компьютеры (и до сих пор выпускают) в металлическом корпусе, а не в пластиковом (замена) — сначала были алюминиевые, потом даже из титана, потом вернулись к алюминию
Недавно представили iMac Pro — самый мощный настольный компьютер (гиперболизация вверх)
iTunes: программа проигрывания музыки и видео, в которой можно также музыку или видео покупать (объединение)

Пробуйте и вы, может быть вы выпустите следующий прорывной продукт.

В заключение хочу сказать: естественно, метод ЗИОГИР — он только для генерации идей! Он не может вам гарантировать, что ваша идея будет действительно хорошей. Никто НЕ ОТМЕНЯЛ и другие методы, которые применяются при разработке продуктов: опросы пользователей, фокус-группы, наблюдения за поведением пользователей, и в конце концов построение финансовой модели, бизнес-планирование. Не надо об этом забывать.

Анализ внутренних ресурсов по 7s — как сделать?

Анализ внутренних ресурсов по системе 7s был разработан в McKinsey (да-да, можете себя поздравить, вы работаете по методике известнейшего консалтингового агентства 🙂 ). Хочу также отметить, что его редко делают «просто так», как правило он является частью процесса разработки маркетинговой стратегии.

Чтобы сделать анализ внутренних ресурсов по методике 7s вам нужно рассмотреть следующие вопросы. Этот анализ называется 7s — stratetgy, structure, systems, skills, staff, style of management, shared values.

Вопросы это следующие:

Стратегия (Strategy)

У компании существуют цели на сколько лет, месяцев вперед?
Сотрудники знают о них?
Сотрудники какого уровня смогут уверенно ответить о целях компании и своего подразделения на ближайшие сколько лет, месяцев?
Существует ли стратегия компании в виде документа, описывающего, как компания будет достигать своих целей? В виде общего понимания руководства компании? Могут ли сотрудники компании хотя бы «в двух предложениях» объяснить стратегию компании?
Как давно принята стратегия? Она исполняется? То есть – по основным показателям видно, что компания движется к своим целями, делая при этом то, что описано в стратегии?

Структура (Structure)

Какова организационная структура компании?
Как устроено принятие решений по 4P – разработка нового продукта или изменение старого, ценообразование, продвижение, каналы продаж?
Достаточно ли ресурсов в подразделениях для достижения целей и реализации стратегии компании? (в особенности – в коммерческих подразделениях, хотя хотелось бы понимать по всем)

Системы и процедуры (Systems)

Насколько формализована работа подразделений и отдельных сотрудников?
Есть ли процедуры планирования и бюджетирования, как они устроены?
Должностные инструкции действительно отражают, что сотрудник на работе, или они «просто есть»?
Какова доля формализованных и неформализованных процедур? Какие участки работы наиболее неформализованы?
Какие информационные системы используются в компании? Руководством компании?
Есть ли CRM (в любом виде, от бумажного до электронного)? Как она устроена? С ней регулярно и постоянно работают сотрудники ответственные за продажи?

Персонал (Staff)

Достаточно ли в компании сотрудников для выполнения целей?
Какова ротация персонала?
Как устроено обучение в компании?
Какова система мотивации?
Есть ли система грейдов (позиционных уровней)?
Общий уровень морали и отношения к компании – насколько сотрудники ответственно относятся к своей работе, дорожат рабочим местом, работают в команде, позитивно настроены? Стремятся выполнить цели компании, или отработать рабочий день и уйти домой?

Навыки (Skills)

Достаточно ли в компании навыков у различных сотрудников, чтобы выполнять текущую работу, чтобы достигать целей компании?
Каких навыков в компании в принципе нет, и их можно приобрести только с наймом новых людей?
Есть ли области, где компания сильно зависима от конкретных людей (их увольнение будет серьезным ударом из-за их уникальных навыков, компетенций, связи, опыта)?

Стиль управления (Style of management)

Как в компании принято фиксировать решения или поручения – устно «я тебе сказал», письменно на бумаге в виде приказов или протоколов, в электронной форме, по емэйлу или на каком-то корпоративном хранилище?
Как хорошо исполняются принятые решения?
Насколько часто бывает, что реализация решений затянута, не исполнена в срок, насколько объективны причины для этого – например, отсутствие ресурсов, или же неспособность сотрудника организовать свое время?
Каковы последствия неисполнения решений для сотрудников?

Разделяемые ценности (Shared values)

Насколько провозглашаемые ценности, цели, стратегия, политики донесены до сотрудников?
Насколько сотрудники их разделяют?

Собственно, как делать этот анализ — группа руководителей компании обсуждает эти вопросы и приходит к некому общему выводу, что из этого хорошо, что плохо, как можно улучшить и надо ли улучшать. Дальше этот анализ попадает (выводы из него) в SWOT-анализ, на основе которого формируются стратегические альтернативы.

Силы Портера (5 сил Портера)

Так называемые «силы Портера» или анализ 5 сил Портера — это один из основных анализов для разработки стратегии. Это достаточно простой и прямолинейный анализ: рассматриваются потребители, поставщики, новые игроки, продукты-заменители и общий “уровень конкуренции”. Есть некоторый стандартный набор вопросов, который надо рассмотреть, делая этот анализ. Обдумывая ответы на эти вопросы в команде, надо фокусироваться на том, возможность это или угроза, хорошо это или плохо для нас, и что мы можем сделать,

На примере: вопрос “насколько уникально то, что вы приобретаете у поставщиков”. Ответ — “да, модули с радиомодемами Qualcomm, которые стоят в наших iPhone фактически больше нигде не купить.” И в будущем, после обсуждения и взвешивания со всех сторон в стратегии Apple появляется такой пунктик, как запартнериться с Intel и “заставить” их выпускать примерно аналогичные модули, чтобы иметь как минимум двух поставщиков на случай чего.

Рыночная сила поставщиков

Любой бизнес требует «поставок» от других людей и компаний – в виде сырья, запасных частей, оборудования, расходных материалов, услуг и труда. Мы рассматриваем эту область с точки зрения насколько сильны или слабы позиции поставщиков.
Насколько большое количество потенциальных поставщиков: в разных сферах – оборудование, услуги, расходники, труд (сотрудники) и так далее?
Насколько уникально то, что ваша компания приобретает?
Насколько большую часть продаж у поставщика составляет поставка в вашу компанию?
Насколько сложно будет для самого поставщика войти в вашу индустрию и начать продавать свои услуги вашим клиентам?
Насколько легко ваша компания может заменить поставщика или найти замену для поставляемых товаров/услуг?
Насколько хорошо ваша компания информирована о рынке поставщиков в разных видах?

Рыночная сила потребителей

Насколько уникальны товары или услуги вашей компании?
Сколько потенциальных конкурентов могут предоставлять такие же или похожие товары или услуги?
Насколько большую долю в затратах потребителя составляют ваши услуги или товары? Можно ли ее как-то уменьшить/распределить во времени? (чем больше относительная величина покупки для потребителя, тем более тщательно он будет подходить к выбору и взвешивать разные варианты)
Насколько хорошо потребители информированы о рынке таких товаров или услуг?
Насколько легко потребитель может отказаться от товаров или услуг вашей компании и уйти к конкуренту?
Насколько легко потребитель может войти в этот рынок сам (приобрести подобную компанию, создать или открыть) и начать продавать такие же услуги и товары (для потребления внутри себя как вертикально интегрированный холдинг или на продажу)?

Угроза от появления новых игроков

Насколько высоки затраты на открытие подобного бизнеса? Помимо чисто денежных затрат, насколько это сложно? Лицензии/разрешения/проверки и т.д.?
Насколько привлекателен этот рынок для потенциальных новых игроков? Сложности с открытием могут не остановить потенциальных инвесторов, если маржа высока.
Какова динамика на рынке: сколько в год появляется конкурентов, сколько уходит с рынка?
Насколько уникальные активы требуются для открытия подобного бизнеса?
Насколько сложно освоить бизнес-процессы или процедуры/технологии, используемые в бизнесе?
Насколько сложно новым игрокам заполучить себе достаточно клиентов и выйти на самоокупаемость?

Угроза от продуктов-заменителей

Насколько сложно заменить услуги или товары вашей компании другими похожими?
Насколько легко потребитель может переключиться на продукт-заменитель?
Насколько лояльны потребители к тем видам товарам или услугам, которые ваша компания продает?

Уровень конкуренции

Сколько у вас конкурентов? Их число растет или снижается?
Есть ли явный лидер, как на всем рынке, так и в каких-то отдельных нишах?
Растет ли рынок таких товаров и услуг? Или он стагнирует/снижается? В объеме и в денежном выражении?
Насколько велика доля постоянных затрат в бизнесе? (чем она больше, тем выше «давление» на бизнес наращивать объемы продаж как можно быстрее)
Как можно вкратце описать стратегию конкурентов? Например, если они придерживаются стратегии небольшого роста и снятия сливок с существующего рынка, уровень конкуренции будет ниже, чем если они активно дерутся за клиента и готовы падать в цене, лишь бы нарастить объем.
Насколько легко выйти из этого бизнеса? Продать подобный бизнес кому-то/закрыться/перепрофилироваться? Если это сделать очень сложно, часть конкурентов может быть просто вынуждена оставаться в нем, даже если хотела бы избавиться от такого бизнеса, и это повышает уровень такой “вынужденной” конкуренции.

Силы Портера — дополнительная информация

Я постарался максимально изложить, как делает анализ по силам Портера, но если вдруг вам нужно больше информации, попробуйте обратиться к Википедии. Кроме того, хочу также обратить внимание, что обычно «силы Портера» принято делать после того, как закончен хотя бы на одну итерацию PEST-анализ.

Ведите журнал принятых решений

Хочу предложить технику личной эффективности — ведение журнала принятых решений.

Если вы когда-либо бывали в ситуации, когда всей командой пытаются вспомнить, кто, например, решил, что нужно открывать филиал в Кемерово и почему, то вы наверняка оцените.

Естественно, вас никто не заставляет записывать решения «я решил сходить на обед…» Речь идет про ключевые бизнес-решения. У этой техники есть два важных плюса:

Вам не надо помнить, вы всегда можете открыть и посмотреть — почему решение было принято. Важная информация не теряется.
Вы можете вернуться и сопоставить, как сошлась реальность с прогнозами, подумать — где вы ошиблись, что не учли.

Делается это очень просто: можете на бумаге, можете в файле — я думаю, что в файле все же лучше, потому что вы можете потом поискать по датам, по ключевым словам свои решения — так вот, берете и пишете:

Дата такая-то: я решил отключить кампанию в Google Adwords потому, что одна конверсия нам обходится в Х рублей, что выше желаемого предела в Y рублей. При этом я рассмотрел варианты различных кампаний и лендингов, которые были протестированы, результаты примерно плавают вокруг Х рублей, и как их еще улучшить -мы не знаем. Были выслушаны возражения маркетолога Спицына о том, что этого не может быть, что у нас наверное неправильно настроена статистика, и что нельзя отключать Google Adwords, мы потеряем клиентов. Но каких-либо признаков того, что статистика настроена неправильно, не удалось обнаружить с привлечением внешнего консультанта по аналитике Пшеничникова. Чтобы не потерять клиентов, я решил перенаправить этот бюджет на рекламу в Инстаграм, где, как мы видим, конверсии обходятся в пределах Y рублей. Успехом я буду считать, если стоимость конверсии через Инстаграм не увеличится, при пропорциональном росте конверсий. Провалом я буду считать, если стоимость конверсий через Инстаграм вырастет до Y+20%.

Подчеркну, это очень важно давать свои оценки заранее тому, что будем считать успехом и провалом. Это очень тренирует мозг для того, чтобы давать оценки и не ожидать заведомо невероятных результатов от достаточно банальных решений.

Ваша стратегия предопределена?

Не так давно я задался вопросом, а что если в большинстве случаев маркетинговая стратегия является фактически предопределенной для очень многих бизнесов и ситуаций, в которых они оказываются?

Дело здесь в двух причинах:

1) Большинство ситуаций имеют “стандартные решения”, опробованные годами, другими компаниями и разложенными на полочки маркетинговыми гуру. Вы все про это слышали — про всякие там последователи-дисраптеры, про голубой океан, итд. И это действительно хорошие решения.

2) В большинстве случаев руководители компаний не хотят ничего менять, не готовы принимать дополнительные риски, которые возникают из-за необходимости радикальных изменений, и это фактически ограничивает варианты стратегий до 1-2 вариантов, причем выбор часто очевиден.

Если мы рассмотрим основные маркетинговые P, то увидим, что здесь не так уж много пространства для различных решений.

Давайте начнем с цены, а точнее с цены и продукта, поскольку я считаю, что их надо всегда рассматривать во взаимосвязи.

По большому счету надо понять — насколько сильно отличается ваш продукт и продукт конкурентов, насколько сильна ценовая эластичность на вашем рынке, и можете ли вы кардинально что-то изменить в продукте, чтобы обосновать более высокую цену, либо снизить себестоимость.

Будет ли для вас открытием, если я скажу, что большинство продаваемых продуктов очень похожи между собой? Наверное, нет. И как правило в такой ситуации владелец бизнеса просто не может “взять и сделать” продукт лучше — потому что это потребует значительных инвестиций в продукт, повышения рисков, надо брать кредиты, закладывать дом/машину итд. И это еще если он является производителем. А если он просто “перепродавец”, то тут вообще варианты ограничены. Ну ок, можно попробовать чего-то там отжать от производителя по цене, но простор небольшой. Ок, продукт тогда останется плюс-минус тот же.

Тогда вопрос в цене — насколько она эластичная для этого рынка, и насколько является определяющим фактором при покупке.

Я лично считаю, что дискаунтер — это самая слабая стратегия в 99% случаев, но этот вопрос поднимается почти всегда: “можете ли вы стать дискаунтером”. И как правило — ответ на него — нет. Часто просто потому, что все конкуренты перепродают те же самые напольные покрытия (пример) тех же производителей, и взять и опустить значительно цены вы просто не сможете — не позволит закупочная цена, а также еще и “дилерская политика” этих компаний. Можно ли привезти “почти такой же” товар, но намного дешевле откуда-то? Ответ скорее всего нет. ОК, мы только что попрощались с идеей дискаунтера.

Давайте взглянем на еще одно P: дистрибуцию или систему продаж. За очень небольшим исключением вы можете здесь делать только одно: открывать больше точек продаж — или в одном городе, или в разных, но так или иначе — это просто экспансия. Ну а что — это вполне логичная вещь, и не удивительно, что вы видите вокруг себя — как только у кого-то пошла какая-то “тема”, он ее расширяет — открывает больше магазинов, больше точек, входит в другие города и т.д.

Времена, когда вы могли что-то выиграть на каких-то инновациях, типа “у вас у первого интернет-магазин в вашей индустрии/в вашем городе” давно прошли.

А что вы еще сделаете здесь? Ваш отдел продаж будет самым лучшим на свете? Это вряд ли.

Всякие прочие штуки типа вертикальной или горизонтальной интеграции вы наверняка уже пробовали и до этого, это либо сработало, либо нет.

Будете продавать по модели Uber? Может быть кстати — но это не всем подходит. Теоретически да, можно попробовать первым встать в эти “тапки”, если до вас еще никто не сделал. Но это опять же — разработка какого-то электронного сервиса, который никто не понимает, целый вагон новых вопросов, риски, страшно…

Ну и напоследок затронем вопрос рекламы. Ну тут уж… Что вы еще такого радикального придумаете, что еще не попробовали? Зальете весь город рекламой, чтобы о вас все хорошо узнали/помнили? Может быть, если у вас есть столько денег. “Мы пойдем в соцсети” — ок, а вы еще до сих пор не “сходили” что ли? В целом это эффективный канал, и он может что-то дать, но я еще не видел ни одного случая, чтобы он “перевернул” весь бизнес и стал лидирующим каналом продаж (кроме случаев, когда продается что-то и так связанное с соцсетями — услуги ведения страниц, инфо-курсы по соцсетям итд). Все остальное вы наверняка и так попробовали и SEO, и прочие способы продвижения в интернете — но это вряд ли станет каким-то переломным моментом, потому что все способы известны, и все их используют

Вот и получается, что вариантов вообще-то не так уж много. Есть несколько “радикальных”, принять которые “страшно”, а все остальное уже расписано до вас.

Продаете что-то уникальное, чего ни у кого нет? — снимаете сливки. Максимально возможные цены, и постепенно опускаете по мере того, как продажи тормозятся или приходят конкуренты.
Продаете то же самое, что у игрока №1, а вы идете вторым-третьим? Ну тут-то все просто — делаете то же самое, громко кричите о себе (чтобы узнали) в начале, цены ниже, чем у игрока №1.
Делаете то же самое, что еще 25 конкурентов? Тут вообще надо подумать, зачем вы нужны и постараться отыскать нишу получше. Если это какой-то бизнес типа самозанятости, то скорее всего единственный шанс что-то сделать — сначала попробовать продажи через знакомых, если не вышло — дать рекламу в начале деятельности на свою нишу, получить первых клиентов любой ценой, дальше продавать по сарафанному радио от довольных клиентов. Но это в целом бизнес просто “для увлеченных людей, которые делают свое дело хорошо”. Как хороший дизайнер найдет себе клиентов, но в 10 раз не вырастет по доходам. Или там группа парней, которые классно разбираются в машинах сделали СТО — молодцы, найдут клиентов, но в 10 раз не вырастут. Рынок пока неплохо принимает людей, которые хорошо делают свое дело, но возможностей роста в кратном измерении там фактически отсутствуют. Другой реальный вариант в такой ситуации — это “дисраптер» — делает в целом тоже самое, но по уникальной модели. Ну например, в России 10 000 человек предоставляет услуги корректора, а кто-то решает написать сервис а ля Убер для корректоров — куда сдаются тексты, а люди их проверяют.

Ну а какое ваше мнение? Насколько стратегия уже предопределена в вашем бизнесе?

Маркетинговая стратегия — что это такое?

Маркетинговая стратегия — это объяснение в терминах 4P (продукт, цена, реклама, каналы распространения) того, что вы собираетесь делать для достижения поставленных целей.

Пример того, как формулируется стратегия:

“Мы будем лидировать над конкурентами во всех 4-х маркетинговых P”

Это конечно краткая формулировка для “общего употребления”. Она должна быть расписана подробнее: что, например, значит, лидировать в рекламе? Это тратить больше всех на рекламу? Лидировать в охвате? Лидировать в знании о текущих предложениях? Эти ответы конечно должны быть. Но первая мысль, к которой я хочу вас подвести, что разработанная стратегия (ее конкретная итоговая формулировка) редко превышает одну страницу текста.

Маркетинговая стратегия — это процесс

К этой мысли сложно перейти, ведь только что говорилось о том, стратегия — это некий текст, обычно не больше страницы. Так почему же это процесс?

Дело в том, что БОЛЬШЕЕ значение при разработке стратегии имеет не то, ЧТО вы решили делать (сама стратегия), а КАК вы к этому решению пришли (что изучали, какие выводы сделали, и почему решили именно так действовать дальше, а не иначе), и также то, чтобы ваше решение ПОДДЕРЖИВАЛА ваша команда руководителей. Если в этом процессе у вас плохое “как” и нет поддержки, то вы можете решить что угодно в плане “что”, и все равно огребете кучу проблем.

Если вы просто придете к своим подчиненным и скажете: “Так, ребята, я решил, с нового года — наша стратегия — это самая низкая цена. Теперь мы дискаунтеры, точка” — это приведет ко многим неприятным последствиям. Их набор может различаться, но примерно можно ожидать следующего:

Ваши подчиненные (директора направлений или филиалов) обидятся, что такое важное изменение было принято без учета их мыслей на этот счет, и они просто поставлены перед фактом.
Они также будут в недоумении, почему именно так, и это будет их раздражать и провоцировать разные “брожения в умах”.
Найдутся противники, как открытые, которые не побоятся зайти к вам и сказать: “я считаю, это неправильно, нам наоборот надо брать курс на лучшее качество и повышать цены”, так и скрытые, которые просто будут тихо саботировать принятые решения.

Например, финансовый директор скажет своему отделу: “Все это конечно очень мило, только мы никому скидку больше 5% от каталожной цены не будем согласовывать. Дискаунтеры там или нет — у нас тоже есть планы, денежные потоки итд, пусть продажники крутятся как хотят”.

Конечно потом это вылезет, всплывет, будут новые обсуждения, несогласные будут поставлены на место, но уйдет много времени и нервов.

Как же быть? Нужно ВОВЛЕКАТЬ руководителей вашей компании в создание стратегии. По большому счету — это должно быть не ваше личное решение, что делать, а ОБЩЕЕ.

Более того, маркетинговая стратегия иногда еще и пересматривается. В случае каких-то серьезных изменений на рынке, а также по итогам очередного года стоит проанализировать все это еще раз: все ли мы учли и по-прежнему ли мы считаем, что двигаемся в нужном направлении.

И да, на ВЫХОДЕ — это совсем простая формулировка с необходимыми уточнениями, чтобы исполнителям было понятно, что делать. Но важно то, как вы пришли к этому результату.

Как разрабатывается маркетинговая стратегия

Ниже представлена схема процесса разработки маркетинговой стратегии.

К каждому блоку существует перечень вопросов, которые надо обсудить, либо видов анализа, которые надо сделать. В последующих статьях мы отдельно поговорим про каждый блок.

Сам же процесс разработки стратегии выглядит так:

Это серия встреч руководящего состава компании.
К встречам заранее рассылаются вопросы/указания, и профильные отделы готовят на них ответы, либо эти ответы готовят все участвующие, и целью встречи может быть согласование общей позиции.
Встречи ведет либо сам директор, либо приглашенный “модератор” в виде внешнего консультанта — человек, чья задача убедиться, что процесс выполняется правильно, с достаточной глубиной, все неудобные вопросы заданы, и ответы на них получены.
Проведенные анализы, разобранные вопросы записывают в файл. Это именно из-за этого обычно стратегия представляет собой такой толстый “талмуд”. Это не потому, что стратегия такая большая, а потому что много данных разбирали, чтобы к ней прийти! А сама-то стратегия простая и короткая.

Что делают, если не удается прийти к общей позиции (не все согласны) по какому-то пункту. Два варианта: либо уйти на второй круг и дособрать какие-то данные, которые помогут прийти к согласию, либо принятие решения берет на себя директор компании (как и всегда в сложных ситуациях). Только вторым вариантом не стоит злоупотреблять. Если так делать на всех “затыках”, то и маркетинговая стратегия просто превратится в то, что хочет делать генеральный. И другие участники будут просто недоумевать: “а зачем нас-то тогда позвали? Мы тут сидим, теряем время, а нас все равно не слушают”.

Маркетинговая стратегия и другие стратегии

Часто говорят о разных “уровнях” стратегии, о том, что есть стратегия бизнеса или компании и она включает в себя стратегии функциональных направлений (маркетинга, производства, финансов, HR и так далее). И часто в этом месте начинаются разного рода затыки — типа с чего надо начинать, со стратегии компании или с маркетинговой или с какой-то другой.

Как и каждый кулик, хвалящий свое болото, я считаю — так: начинать надо в любом случае с разработки маркетинговой стратегии. Потому что сейчас гораздо важнее (и сложнее) что-то продать, чем произвести, или найти людей для реализации. В современном мире практически нет такой проблемы как “мы завалены заказами, но не знаем где взять”. За исключением очень ограниченного числа специфических областей типа самолетостроения, эта задача решается на раз-два через расширение пула поставщиков, покупку у конкурентов, заказа в Китае наконец. Абсолютное большинство проблем другого рода: “мы бы хотели больше прибыли, да не можем увеличить продажи”.

Производство должно производить то, что хорошо продается. Тот же HR — он должен понимать в первую очередь кому его нанимать, а это определяется от продукта. Все это определит маркетинговая стратегия. Другие области бизнеса должны подстроиться под это.

Роль консультанта в разработке маркетинговой стратегии

О, я конечно же хотел бы здесь написать, что внешний консультант очень нужен для разработки маркетинговой стратегии, но это не так.

Это МОЖНО делать силами команды руководителей внутри компании.

В чем консультант может принести пользу, это в том, чтобы следить за обсуждением, не давать проскочить неудобные вопросы, останавливать директора, когда тот начинает сильно давить на команду, чтобы принимать именно его точку зрения, ну и периодически высказывать “независимую” точку зрения или задавать вопросы “человека со стороны”. Это может быть особенно полезным, ведь то, к чему давно привыкли в компании просто потому что “так делается здесь, и так было всегда”, может быть далеко не всегда единственным способом, и вызвать вопросы у стороннего наблюдателя.

Немарочное позиционирование

Немарочное позиционирование поможет вам, когда вы только стартуете с каким-то брендом. В это случает вы все равно будете начинать с немарочного позиционирования. Почему? Потому что ваш бренд еще только что появился, и у него не сформировалось ни имиджа, ни истории, и отношения публики.

Сложно начать с чего-либо другого говорить про немарочное позиционирование, кроме как с USP (или УТП по-русски) – уникальное торговое предложение. Суть его в том, что у вашего продукта есть какое-то уникальное полезное свойство, которого нет у конкурентов, и за счет этого ваш продукт или услуга и продается.

В свое время это УТП стало настолько модным словом, что стало восприниматься как какая-то манна небесная. А зря. Да, здорово, когда оно есть. Но тем не менее, далеко не у каждого продукта или услуги есть УТП, и ничего, многим это не мешает.

Следующим способом является “УТП, которого нет”. Смысл этого в том, что вы заявляете о каком-то может быть достаточно очевидном свойстве вашего продукта, как об уникальном, и двигаете его. Другие либо вынуждены кричать “а у меня тоже” (что заведомо значит, что они не станут лидерами, если только не превосходят Ваш бюджет в разы), либо искать какие-то другие способы. В качестве примера – какое мыло не сушит кожу? Правильно – Dove. Но если вы почитаете его состав и сравните с другими, вы увидите очень похожие вещества и процентный состав. То есть реально почти каждое современное мыло не сушит кожу. Но это не мешает Dove уверенно продвигать свое УТП, которого нет, уже сколько времени (лет пятьдесят наверное).

ЭТП – эмоциональное торговое предложение – нефункциональное (эмоциональное) предложение с правильными ассоциациями у потребителя. В качестве примера – можно предложить “Билайн – с нами удобно”. Удобно – это же сложная концепция, рационально ее сложно описать. Ну вот удобно и все, «удобно» — это эмоция.

Преимущество ЭТП в том, что есть такое давно известно правило (придумали американцы, поэтому на английском) – “people buy emotionally, justify logically” – люди покупают эмоционально, а объясняют свою покупку логически.

Иногда выделяют еще отдельное позиционирование по технологии “имидж” – то есть продукт или услуга представляются потребителю как часть его идеального мира. Лично я считаю, что это все равно ЭТП.

Ну и последнее – это “выстраивание марки”. Как это ни странно – это немарочное позиционирование, но служит именно для того, чтобы перейти к марочному позиционированию.

То позиционирование через выстраивание марки — этот объяснение того ,что товар или услугу надо покупать, потому что они произведены известной фирмой (а значит обладают нужными свойствами – можно даже не заморачиваться какими – известная фирма лучше вас знает, что должно быть в таком товаре). В качестве примера – возьмите любую марку, которая у вас под рукой. Представьте вам задают вопрос – “почему я бы хотел это купить”. Если вы можете сказать в ответ “потому что это (название марки)” и не рассмеяться при этом – значит такая марка уже созрела для подобного и можно переходить к марочному позиционированию, о чем поговорим в следующий раз.

В качестве примера — «почему я бы хотел купить эту машину?» — «потому что это Rolls-Royce» — ок, работает. А если так «почему мы должны зайти в это кафе?» — «ну как? Это же кафе «У Пети»!» — что-то не очень работает?

Марочное позиционирование

Обычно различают три принципиальных метода марочного позиционирования. Все они крутятся вокруг модели аудитории в форме ядра и оболочки, и начинают работать тогда, когда у вас уже появляется какое-то созданное вами позиционирование. Читать далее «Марочное позиционирование»

PEST-анализ. Вы (скорее всего) делаете его неправильно.

Скажите, как давно вы делали PEST-анализ (или смотрели его результаты)? Подозреваю, что достаточно давно, а может быть и… никогда?

Этот вид анализа у нас незаслуженно забыт, и произошло это скорее всего потому, что делают его обычно не так, как нужно. Как выглядит типичный PEST-анализ какого-то обычного среднего предприятия — «… социальная обстановка стабильна, наблюдается небольшой рост средних зарплат…» и.т.д и.т.п. Вобщем, реальная «вода», которая пишется просто для галочки — «да, PEST-анализ тоже сделали». А единственный вывод, который напрашивается из такого PEST-анализа — «похоже, мы завтра не умрем».

Нормальный PEST-анализ делается постоянно, и делается с фокусом на реагирование: фактор — что можем сделать

Как это выглядит — регулярно, вплоть до того, что каждый день, но не реже, чем раз в неделю, вы или ваш маркетолог, аналитик, или кто-то еще, кому поручено его делать, садится и начинает выписывать все внешние факторы, про которые он слышал-видел-знает-прочитал. Естественно для удобства разбивая их на политические-экономические-социальные-технологические. И не забывая также указывать ссылки на какие-то новости про эти факторы (чтобы не забыть, а откуда вы вообще про это взяли).

Выписав все («не могу больше ничего вспомнить») — пишете напротив каждого:

Это возможность или угроза (а может и то и другое)
Как ваша компания может на это отреагировать.

Почему важно этот анализ делать регулярно и постоянно — потому что, когда вы садитесь на следующий день или неделю, и начинаете его обновлять, вспоминаете, что нового про внешние факторы вы услышали за прошедшее время, Вы понимаете, что про такой-то фактор вы снова услышали. И снова. И потом опять. Если это так, значит это превращается в мощную тенденцию, которую конечно можно и проигнорировать, а лучше бы использовать в свою пользу (или найти способ защиты — если это угроза).

Почему PEST-анализ так важен? Потому что он дает вам рыночные подсказки.

Ведь хорошая идея чаще всего приходит с рынка, с внешней среды. Вы же не просто так продукты какие-то выпускаете, а для рынка. Поэтому надо «слушать», что он нам «говорит». Ведь руководителю так легко закопаться во внутренних проблемах компании. Как это обычно бывает — и продажники плохие, надо или тренировать, или менять, и сайт надо переделать, и с обороткой проблема — должников много, и все это так сильно отвлекает от того, чтобы смотреть вперед. А этот PEST-анализ проклятый, и сложно и не очень понятно как делать, и что делать с результатами, это ж думать надо… Конечно гораздо проще и понятнее разобраться с проблемой заказа визиток — но важнее «слушать» рынок, что он «подсказывает», поэтому забывать про PEST-анализ никак нельзя.

В качестве примера — у вас не займет много времени, чтобы прийти к тому, что одна из явных тенденций сейчас — это увеличение числа трудовых мигрантов из стран СНГ. Как вы можете это использовать?

Ок, первое что приходит в голову — как наемных работников для снижения себестоимости.

А если как клиентов? Они ведь тоже что-то кушают, покупают предметы домашнего быта, пользуются сотовой связью. Может быть вам завести версию вашего сайта на узбекском/таджикском итд языках? Может быть вам предложить в ваших супермаркетах какие-то товары, к которым они привыкли у себя, и не могут найти здесь?

А если как агентов по продажам? Думайте, думайте, думайте 🙂

Регулярное дисциплинированное выполнение PEST-анализа также очень хорошо «тренирует» в плане выискивания таких внешних тенденций. Сделав его раз, другой, третий, вы уже непроизвольно будете мысленно отмечать себе, когда слышите какую-то новость, «о! а это фактор! запишу в PEST-анализ». От себя могу добавить, что абсолютное большинство хороших идей, которые мной когда-либо реализовывались, вышли как раз из такого анализа.

На нашем дружественном проекте вы можете пройти онлайн-курс по PEST-анализу.

Узнаваемость бренда — что это такое, и почему вам скорее всего не нужно думать об этом

Сейчас узнаваемость бренда часто используется в тех случаях, когда не могут обеспечить реальных результатов.

Сначала, пара строк теории: что такое “узнаваемость бренда” или brand awareness по-ненашенски. Это числовой показатель (или несколько) того, насколько хорошо аудитория знает ваш бренд. При этом существует чуть более, чем много способов это считать.

Так в чем же проблема? Проблема в том, что узнаваемость бренда стала оправданием всего. Реклама не принесла клиентов? “Это имиджевая реклама, она направлена на узнаваемость бренда”. Вы четко понимаете, что то, что задумал сделать маркетолог, не принесет вам клиентов? Готовьтесь услышать “так мы повысим узнаваемость бренда”.

Чтобы работать на узнаваемость бренда, вам нужно для начала ее посчитать. А потом посчитать после мероприятия, и понять, сработало ли мероприятие на эту мифическую узнаваемость.

Многие авторы книг по маркетингу предлагают разные способы оценки узнаваемости бренда. Я лично считаю наиболее актуальным такой:

Преамбула — конечно же, это выясняется из исследования аудитории. Обычного стандартного исследования типа “опрос” — можно очно, можно в интернете, если сумеете обеспечить случайность (серьезная задача, кстати).
В первую очередь вы выясняете так называемый top-of-mind и задаете такой вопрос: назовите пожалуйста, какие вы знаете (тут подставьте ваш вид бизнеса — отели, магазины стройматериалов, марки соков и так далее). Респондентам — не подсказываете. В результате: записываете — кого назвали первым, кого — вторым, третьим, кого остальными (просто назвали без подсказки).
Далее — вы подсказываете респонденту остальные бренды — ваш или конкурентов — все, которые участвуют в исследовании. Соответственно записываете ответы в “знают с подсказкой”. Эти первые два вопроса помогут вам понять — где вы вообще среди конкурентов по знанию брендов.
Потом надо уточнить позиционирование. Тут иногда бывает не очень просто придумать правильный вопрос (он зависит от того, какое позиционирование вы хотите, чтобы было у вашего бренда), можно попробовать задать его в открытой форме — типа “что вы можете сказать про (ваш бренд)”, либо немного сузить, например, “как вы думаете, для каких людей больше всего подходит (ваш бренд)”. Всегда полезно узнать, что про вас думают, что это “дешевый отстой” или что это “крутой современный продукт”.
Наконец, вам нужно выяснить оценку ключевых характеристик вашего бренда. То есть вы буквально задаете вопросы “по шкале от 0 до 10, насколько сильно можно сказать про (ваш бренд), что он “консервативный”?

И это самый минимум! Мы даже не померили позиционирование и ключевые характеристики брендов конкурентов. Хотя это тоже неплохо бы сделать, и имея большой бюджет это можно сделать тоже.

Так вот про бюджеты — померить подобным образом знание бренда в городе-миллионнике обойдется где-то в 40-100 тысяч рублей.

Чтобы понять “а что дало ваше мероприятие, направленное на узнаваемость бренда”, таких исследований нужно сделать два (до и после). Очевидно, что если бюджет мероприятия меньше, скажем, 500 тысяч рублей, то исследование результата скорее всего утопит эффективность мероприятия.

Поэтому эта игра — для крупнейших игроков.

Когда какой-нибудь Leroy Merlin открывается в новом городе — для них действительно важно, чтобы а) про них узнали как можно больше людей б) у этих людей сформировалось правильное восприятие этого бренда. Потому что от этого напрямую зависят их продажи.

Когда у бренда оценочный (пальцем в небо) уровень его узнаваемости находится на уровне 1% от потенциальной аудитории, и рекламный бюджет составляет, скажем, 50 000 рублей в месяц — нужно просто забыть об “узнаваемости бренда”. И играть в другую игру — в привлечение покупателей.

А когда маркетолог маленькой компании говорит об узнаваемости бренда — это очень плохой сигнал. Это значит, что он использует некое хайповое слово, толком не понимая его и его применение.

О чем нужно задуматься, определяя цели (бизнеса или мероприятия)

Одна из главнейших проблем, которую я наблюдаю едва ли не постоянно: это отсутствие цели. От глобальных: какой я хочу, чтобы моя фирма стала через 5/10 лет, до локальных — чего мы хотим добиться ведением своих страничек в соцсетях (за месяц, за год).

Когда обсуждается разработка новой стратегии, это часто очень болезненный и сложный вопрос — а чего собственно хотим добиться-то? При этом часто ответы бывают на уровне “ну чтобы фирма росла, развивалась”.

Когда (в моем другом бизнесе), мы спрашиваем клиента о том, чего он хочет добиться через продвижение в соцсетях — этот вопрос в 90% вызывает просто ступор.

Непонимание цели, откуда она взялась, почему она такая, очень негативно влияет на исполнителей.

Они начинают думать всякое: или “мне сказали это сделать, я не понимаю, нафига” или “шеф ляпнул, что надо вырасти вдвое — ну отлично, а почему не в 10 раз?”

Как вы думаете, куда такие мысли приведут исполнителя? Он или сделает на “отвали”, потому что просто считает другие вещи более важными, или просто все провалит потому что изначально не верит в возможность успеха.

Бизнес — весьма сложная материя, сравнимая по сложности, скажем, с физиологией человека. И в этом смысле мне очень нравится такая аналогия: представьте, что вы приходите заниматься в спортивный зал. Профессиональному тренеру, чтобы составить для вас программу тренировок и питания, нужно понимать, что вы хотите добиться.

Если вы хотите “стать как Шварцнеггер”, то ваши тренировки и питание будут совсем не такими, как если ваша цель — “пробежать марафон”. Да и даже в такой постановке задач важно оцифровать цели конкретнее: вы хотите получить титул “мистер Олимпия” или просто хотите выглядеть более накачанным, чем все мужики вашего дома? Ведь это СОВСЕМ разные вещи. А кстати, зачем вам это?

Вам нужен красивый объем мышц, или важнее, сколько вы жмете от груди?

Вам важно просто “пробежать” марафон (то есть не сдохнуть при этом и не сойти с дистанции), или вы хотите занять какое-то место, или пробежать быстрее чем кто-то?

Я, кстати, неслучайно в этих примерах часто фокусируюсь на сравнении — “быстрее, чем кто-то”, “сильнее, чем кто-то”. Это очень частый мотив, который присутствует в обсуждении целей — быть лучше конкурентов. И на мой взгляд, тут зачастую огромное влияние оказывает психология. Показывать результаты хуже, чем конкуренты — это как-то “неправильно”.

Давайте подумаем о том, как тогда определять успех компании. Я считаю, в целом тут должна идти речь о двух факторах:

довольны акционеры/учредители/владельцы
есть некая “гарантия”, что бизнес не развалится завтра, и “счастье” владельцев будет продолжаться.

Когда речь идет про большие, крупные компании, да еще торгующиеся на рынке акций, зачастую “счастье акционеров” выражается словами “достигает результат лучше рынка”. В мире таких компаний все относительно просто — есть рыночные данные, что происходит с рынком, и каждой компании сразу понятно, где они на этом рынке — лучше стали или хуже. Компании, которые растут лучше рынка, могут выплачивать и больше дивидендов, да и их акции оцениваются выше.

Когда речь идет про небольшой бизнес (ну, где-то до миллиарда рублей оборота в год), очень сложно понять, что значит “лучше рынка”.

Ведь про рынок ничего не известно. Вы может быть что-то знаете про объем рынка строительных материалов, скажем, всей России, но это не очень вам поможет понять, что происходит, собственно, с Новосибирском?

Поэтому для владельца такой компании определение правильной глобальной цели может стать достаточно сложной задачей, во многом завязанной и на психологические моменты. Чисто как человек, он может быть и хотел бы, чтобы его компания стала приносить в два раза больше прибыли через 5 лет. Но с другой стороны, он может и осознавать, что такой серьезный прорыв скорее всего потребует больших перемен, на которые он может быть и не готов. Ему сейчас комфортно, он живет в большом доме, ездит на крутом джипе, приходит на работу на 3-4 часа в день, чисто, чтобы проконтролировать уже отлаженную организацию, и отдыхает с семьей на зарубежных курортах каждые 3 месяца.

А рост в два раза — сам собой он скорее всего не случится. Придется работать, да еще как!

Это уж будет “выйти из зоны комфорта” в полном смысле: может означать и выход в другие регионы, и уволить некоторых людей, к которым он привык и доверяет, но которые просто “не тянут” больше, и еще какую-то перестройку в компании. Тут уже и работы не на 3 часа в день, и в отпуск каждый квартал не поедешь, и так далее. Поэтому владельцу важно также понять, на какие перемены он лично готов. “Я хочу вырасти в два раза, но при этом ничего не хочу менять” — это задача не решаемая.

И последний момент.

Цель важно не только “обозначить”, но еще и “объяснить” — почему она такая.

Потому что просто заявить “мне нужен рост в следующем году на 20%” — недостаточно, ведь подчиненные должны понимать, почему вообще так.

Помню один из хорошо запомнившихся мне примеров. Один мой руководитель объяснял цель вырасти на 13% на следующий год так: “Есть экспертные оценки по рынку, что он в целом вырастет на 10-12%. Кто прав — я не знаю, давайте возьмем за среднюю — 11%. Если мы возьмем лидеров нашего рынка, то увидим, что они растут где-то по 15%, где-то и по 18% в год и больше. Мы, очевидно, не в лидерах, это объективная реальность, но я также не готов согласиться и с тем, что мы вырастем как среднее, потому что в этом “среднем” сидит огромное количество просто шарашкиных контор, которые не умею работать, и многие падают в объемах. Мы же вроде понимаем “кое-что” в том, что мы делаем? Давайте хотя бы чуть-чуть, процентов на 20% лучше среднего вырастем, то есть не 11%, а 13%?”

И еще пару слов про локальные цели, для небольших задач. Когда делается что-то маленькое, небольшое. Часто это называют словом “эксперимент”, то есть мы заранее не знаем, что из этого выйдет, и цель тут “попробовать и получить знание и примерную оценку возможных результатов”. Типа “мы готовы потратить Х тысяч рублей на продвижение в соцсетях, просто, чтобы попробовать, что это принесет — во сколько обходится новый подписчик, новый лид, новый клиент, с какими заказами они приходят”.

В такой ситуации важно сразу расставить конкретные оценки “хорошо — плохо” на будущее. И совсем не для того, чтобы потом “расстрелять” вашего smm-щика за невыполнение. А просто, чтобы создать единое понимание, как будет решение приниматься и почему. Например, “через наши обычные каналы, новый клиент нам обходится в 1000 рублей, и в среднем заказывает у нас в месяц на 1200 рублей, и живет с нами полтора года. Мы хотим попробовать этот новый канал, и будем довольны, если новые клиенты будут обходиться хотя бы не дороже, чем 1000 рублей, потому что в старых каналах мы все равно не можем набрать больше клиентов. И при этом, если они будут заказывать хотя бы и на 800 рублей в месяц, “живя” при этом те же полтора года, потому что это все равно хорошо по окупаемости.”

В заключение, повторю свои основные мысли:

начиная что-либо — начните с определения цели. “Чего я хочу этим добиться”.
не ставьте просто цифру — объясните сначала самому себе, а потом исполнителям — ее логику. Почему цифра такая?
определите критерии “получилось — не получилось”. Что будем считать успехом или неудачей? Цель была — вырасти за 5 лет вдвое, а выросли на 80%. Мы будем считать, что это плохо или хорошо? Почему?