Есть несколько базовых вариантов, о которых нужно помнить при разработке маркетинговой стратегии. Они «пригодятся» тогда, когда вы дойдете до этапа «стратегические альтернативы» и будете думать, что же делать дальше. Рассмотреть их стоит хотя бы просто для того, чтобы «освободить мозг» и начать думать дальше. Редко бывает, что какая-то из базовых стратегий просто применяется и все, как правило это некая комбинация разных подходов, ведь нет компаний с одинаковым SWOT-анализом, значит и решения будут какие-то комбинированные.
Интенсификация
Вероятно, самый простой из всех возможных. Вы довольны тем, какой бизнес удалось построить, и занимаетесь улучшением его отдельных показателей, чтобы увеличить прибыль. То есть — пытаетесь практически во всех областях бизнеса, пусть по чуть-чуть, но что-то улучшить. Повышаете средний чек, увеличиваете частоту покупки, улучшаете конверсию, уменьшаете возвраты, уменьшаете ротацию персонала, выводите неэффективные функции на аутсорсинг итд. Он «самый простой» потому, что не требует радикальных перемен. Вы просто пытаетесь чуть улучшить то, что прекрасно понимаете, в чем имеете опыт, выжимаете по чуть-чуть % в каждом показателе.
Однако у этой, самой простой стратегии, есть и оборотная сторона. Чтобы что-то улучшить кардинально, вам нужно интенсифицировать кардинально. Вы довольны тем, как работает реклама? А что если увеличить ее в 5 раз и задавить всех конкурентов своим присутствием в рекламе? Будет ли она работать также хорошо? И так далее. Если «все идет как идет» только увеличим на 10% — это не очень-то интенсификация. Думайте о больших цифрах.
Экспансия
Вы построили успешный бизнес, скажем, в Новосибирске, и теперь собираетесь повторить ту же модель в других регионах. Зачем? Чтобы просто получать больше денег. Если 1 регион приносит скажем 1 млн. прибыли в месяц, то логично ждать, что это как-то повторится и в других регионах, пусть с новых 5 регионов вы получите не 5, но хотя бы 3 млн. прибыли.
Часто воспринимается как «Хо! Да чего тут думать — один раз сделали в Новосибирске, и в Красноярске повторим». Но, чтобы повторить успех одного места в другом, нужно не просто «открыть офис» — нужно принести туда МОДЕЛЬ. То есть описать бизнес-процессы, процедуры, итд. И это как правило, существенный «квантовый скачок» для любого бизнеса, от «да я вот на кончиках пальцев все чувствуют в новосибирском офисе» до «вот вам действующая реальная модель, все описано и расписано — просто сделайте так же».
Франшиза
Подвариант вышеуказанной экспансии, но в таком варианте вы меньше рискуете (но и меньше получаете). Если вдруг «франшиза» для вас это новое слово 🙂 — то вкратце это так — вы описываете свой бизнес, прям от и до. Как выбирать помещение, где заказывать товар, как отжимать у поставщиков лучше условия, как подбирать персонал, систему мотивации, как давать рекламу итд. Прям всё! И продаете это как такой «пакет», для потенциально заинтересованных бизнесменов.
Все это вариативно и может обвешиваться или нет дополнительными условиями. Например, вы можете требовать от франчайзи (тех, кто работает по франшизе), брать товар только у вас. Или выполнять стандарты вашего бренда и вообще работать под ним. Можете требовать или не требовать % с оборота. Каждый придумывает те условия, которые ему интересны.
В итоге вы получаете дополнительную выручку либо от продажи франшиз, либо от продажи товаров франчайзи, либо и то и другое. А те, кто покупает у вас франшизу — получают ваш опыт/знания, и некую гарантию (мы все понимаем, что в бизнесе гарантий не бывает), что эта модель успешна и работает.
Интеграция
Бывает вертикальная и горизонтальная. Вертикальная — это когда вы покупаете какого-либо поставщика, либо дистрибутора или розничную сеть, либо вступаете с ними в какие-то другие формы партнерства. Зачем? Чтобы гарантировать себе либо рынок сбыта, либо наличие сырья/поставок/индивидуальных разработок.
Горизонтальная — это когда вы входите в альянс или покупаете кого-то из конкурентнов или производителей смежных продуктов. Смысл? Создать более крупный устойчивый бизнес и сэкономить на управленцах. Ведь если сливаются два производителя кирпича или там производитель кирпича и производитель бетонных панелей, то два директора по маркетингу (а также две бухгалтерии, два отдела кадров итд) там не нужны. Понятно, что всех вы не сократите, но сократить до 40% от объединенного штата — вполне реально, оставив самых опытных, самых экспертов, самых незаменимых.
Сегментация
Полезна, когда компания работает в стиле «Мы делаем все для всех». Вы либо выбираете наиболее выгодные сегменты и работаете только для них, либо выпускаете другие продукты для других сегментов, ориентируясь на их потребности. Может встретить препятствия в основном потому, что часто компания считает «Как это? Мы должны отказаться от части продаж?» Аргументы в поддержку — не хватит никакого рекламного бюджета, чтобы объяснить «всем» преимущества вашего продукта. А объяснить абсолютно конкретной группе людей с понятным возрастом, социальными параметрами, потребностью и медиапредпочтениями — вполне возможно. Потому что вы знаете, что они смотрят, знаете, чего хотят.
Дифференциация
Полезна, когда на рынке все конкуренты делают примерно одно и то же. Вы выбираете какое-то из маркетинговых P — цена, продукт, реклама, каналы продаж, и решаете, что в каком-то из них будете отличаться, причем — кардинально.
У вас или самая низкая цена (не обязательно именно в таком виде — может быть у вас самая большая отсрочка, самая большая скидка за объем итд), самый лучший продукт, больше всего рекламы или вы лучше всех строите каналы продаж, например даете больше всего комиссии дилерам или собираете больше всего дилеров и так далее.
Основное препятствие здесь — скрытое нежелание что-то менять. Вроде бы все как-то катится, а тут предлагают сделать кардинальный шаг и стать лидером цены (или в другом P). Аргумент в поддержку — очень сложно ожидать новых, повышенных результатов, не меняя ничего в компании.
Если «страшно», и не комфортно — лучше рассмотреть вариант интенсификации. Но, если у вас печальная ситуация, если нужен «прорыв», то он возникнет не на пустом месте — он возникнет на каком-то принципиальном конкурентном преимуществе.
Дискаунтер
Как один из вариантов дифференциации стоит рассмотреть вариант дискаунтера. Это предельно простая стратегия — наши цены всегда ниже, чем цены конкурентов. Помимо того, что это самая простая стратегия, она же самая и опасная. По большому счету, она имеет смысл только тогда, когда вы будете очевидно больше продавать, чем конкуренты, чтобы выиграть на объеме. Ведь если вы и ваш конкурент продаете по одинаковому объему товара, который обходится обоим за 50 рублей, но вы продаете за 70 рублей, а конкурент за 100, это приводит к тому, что ваша маржа — 20 рублей, а у конкурента — 50 рублей за единицу. У него просто в 2,5 раза больше остается денег на зарплаты, рекламу и прочие расходы.
Премиум
Другой вариант стратегии дифферециации. Вы делаете что-то настолько хорошо, что продаете дороже конкурентов. Разница может быть не обязательно в самой основе товара или услуги — они могут быть такие же или похожие. Вы можете брать дороже за более высокий уровень обслуживания, за бренд, даже за такую неосязаемую вещь как «атмосферу» (больше подходит к услугам типа horeca).
Кстати у вас вполне может быть несколько товаров-брендов для разных сегментов — как для экономных покупателей, так и для богатых (как было например у Nokia, которая владела Vertu — компанией, которая продавала premium-телефоны).
Прокомментировать первым